公司并购秘籍:中国tt娱乐游戏企业如何规避整合误区

2017-11-22 02:48

(图片来源:全景视觉)

经济观察报 于晨/文

中国企业并购交易正在变得频繁,并购后整合的重要性也随之突显,因为这一项的完成,才意味着整个并购过程的结束。但对于“并购后整合”这个概念,有两个误解比较常见。

一是将其理解为“并购后”或者“投后”。这样的描述会让大家以为是先做投资和交易,然后再做整合,甚至很多企业会认为是先签约、交割,在稳定经营一段时间后再考虑做整合。然而,这种想法会致使企业下意识的把一些痛苦、困难、难以捉摸和难以决策的事情往后拖,而其实并购的其中一个好处就是其时间制约因素。并购协议书一旦签定,就有个交割时点,并由此延伸出其他时间节点,企业可以借助这些时间节点去做很多变革转型的事情。

第二就是对“整合”的误解。“整合”是个非常大的词,根据大家的普遍理解,“整合”指一家公司将产生非常大的动荡,将出现颠覆和大规模的调整。但事实上,我们需要追根溯源去看这个问题。并购的目的和战略目标到底是什么?符合这个战略目标的管控广度和深度是什么?一旦这两个问题的答案确定了,企业就会确定“整合”的力度。如果收购仅是财务投资,那么做好财务上的管理,其他组织、流程、系统等等都不调整,也是一种“整合”。所以“整合”必须和战略目标保持高度一致。

对于并购后整合,并没有一套绝对的、放之四海皆准的标准。尤其是中国企业,他们在并购整合市场上的管理能力和经验水平相比较海外市场仍然略低,而且中国企业在并购整合过程中往往有一些特殊的需求和限制,在海外市场上也并无经验可寻。

主要挑战

并购整合存在四个主要挑战。

首先,实行交易的时间非常紧迫,但也正因如此,并购后整合是企业实现自我转型和提升的绝佳时期。企业想要通过自己的发展去做变革和转型难度往往非常大,而在进行并购交易的时候,并购目标往往变成自己管理能力的一面镜子,企业借此审视自身,发现值得优化改进之处。同时,时间紧迫是挑战,却也是机遇,给企业提供集中进行自身调整的黄金期。

其次,战略连贯性和协同落地。由于时间紧迫,对整合工作的提前规划,重点识别非常重要。抓大放小是一个重要方法。从一个第三方中介机构的角度,我们总要发问“为什么要做并购?”,并且从开始到交割再到交割后一再去问这个问题。如果这段时间内出现的答案不一致,就说明企业在并购的过程中可能已经偏离目标。

并购并不是目的,而是实现企业的战略目标的手段,而这种战略目标应该是始终一致的。

第三,整合的尺度。并不是很广泛的、调整所有职能的、深度的、彻底颠覆性的做法才叫做整合。整合的深度和广度要根据战略和交易目标来判断。

最后,并购的不确定性可能随时出现,各种各样的甚至最差的情况都可能出现,所以对于并购后整合计划需要弹性调整。

成功要素

根据我们的经验,普华永道总结出四点关键成功要素。

首先,通过有效的尽职调查识别交易风险,初步规划整合大方向。

企业需要在尽职调查中全方位分析目标公司业务。很多企业会找各种机构做财务、税务、商业、法律、人力资源等专业领域的调查,确保尽职调查的全面性。普华永道认为,企业最关键的尽职调查其实是业务尽职调查,不管是财务、税务、商业都是为了理解目标公司的业务,但如果仅仅分别从财务、税务和商业单一角度看一个事情,很难给出全面、深入的解读。只有从多个维度同时考察,才可能得出有影响力的结论。

尽职调查还有一个重要的目的,就是帮助企业梳理澄清战略。尽职调查不仅仅是对目标公司的了解,也是对企业自身战略目标的审阅。我们有一些案例说明,企业很多时候也希望通过并购实现自身转型和自我提升。比如我们之前帮一位广东省的客户做海外并购,当时其中国市场基本已经饱和,原有的业务模式无法确保高速发展,所以希望通过海外收购,增加市场份额并获取更好的技术。企业正是因为意识到自身业务能力的欠缺,希望通过并购实现转型,那么除了对目标公司的尽职调查外,还应该对自己做一次尽职调查,进行全面的审阅。所以业务现状分析,是并购尽职调查的关键所在,并且是必须同时对内对外做出分析。

基于澄清战略和分析业务的结果,企业就能评判出核心价值、核心资源和核心能力优势。在前期对业务现状进行分析之后,彼此对双方的战略重点以及未来企业的战略重点有更清晰的了解,然后可以在这些关键的战略能力的整合上面有所侧重的投入资源,作为决定钱应该花到哪里去的重要依据。

第二,通过协同效应的识别和实施获得速赢,达成交易价值。


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